基于平衡计分卡的海信视像并购东芝TVS绩效评价探

基于平衡计分卡的海信视像并购东芝tvs绩效评价探讨

本文是一篇财务管理论文，笔者认为海信视像可以从下列方面提高并购绩效，财务维度上要制定信用政策、处理不良资产、优化资本结构；客户维度上要提高对线上市场的关注，根据不同市场需求做差异化产品；内部流程维度上要调整研发方向、加强成本费用控制、统一售后服务流程；学习与成长维度上要加大培训力度和提高信息传递速度；社会责任维度上要保持公共效益与经济效益的平衡。
第一章 相关概念及理论基础
第一节 相关概念
一、并购
并购是兼并和收购的合称。兼并表现为多家企业经过重组合并为一家企业，被兼并的企业法人实体不再存在，收购表现为一家企业出资来获取对方企业资产或者股权，进而实现获得对方企业的控制权。本质上，并购是一种资本运作下发生的权利主体变动行为。

并购从双方行业类型可以分为三种，一是属于同行业的横向并购，特点是可以快速扩大规模，降低单位生产成本；变相减少竞争者，提高市场份额；补充不足的资产配置，优化运行效率。二是属于上下游行业的纵向并购，特点是可以扩展相关业务范围，提高对市场的适应力，将市场交易转化为内部交易，减少交易费用。三是属于不同行业的混合并购，特点是促进多元化发展和降低经营风险。
并购从支付方式类型可以分为两种，一是通过付现取得对方资产或者股权，其本质上是一种为获得对方单位控制权的交易行为，特点是支付成本明确，交易速度快，但是大量的资金流出会为企业带来现金压力。二是通过非现金方式，主要有股权交易、承担债务或者无偿划转等方式，其中股权交易最常见，特点是没有现金压力，但是不易评估交易成本。
并购从全球市场角度可以分为两种，如果并购双方属于同一国家或地区的是国内并购，属于不同国家或地区的是跨国并购或称为海外并购。跨国并购相比于国内并购，可以快速进入目标国家市场，推动企业国际化布局，但是由于制度文化的巨大差异，使得跨国并购及后续整合过程更有难度。
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第二节 理论基础
一、协同效应理论
协同效应广义上是指两者结合在一起发挥出的作用比两者分开时的大，在管理学领域，协同效应是指企业组织内的不同单位或并购双方之间，通过协作使得企业整体效益大于各组成部分的总合。企业可以通过有效并购行为产生协同效应，并购协同效应表现为经营、管理与财务三方面。
经营协同效应是指并购后通过资源互补及规模效应使得企业经营效率提高，具体表现为优劣不同的并购双方可以通过资源整合来互补短板，并购方通过获得对方公司的技术及生产能力来实现规模经济。
管理协同效应是指并购后企业对人力资源、文化制度等进行整合使得管理效率发生的变化，管理效率强的一方可以将管理优势进行传递，比如海信视像将东芝tvs设计开发部门和研究部门融合，加快产品研发速度，使得管理效率提高。
财务协同效应是指企业并购后使得财务能力提升或者产生经济效益，比如对连续亏损的东芝tvs进行收购实现的节税效应，向外部投资者发布并购公告带来的股价变动等。
二、规模经济理论
规模经济是指企业通过扩大生产规模增加了边际效益，主要表现在削减生产成本和提高效能。由于企业生产成本包括固定成本和变动成本，变动成本总额随着生产规模的提高而提高，但是固定成本总额不发生变化，所以通过扩大生产降低了单位产品成本。同时企业达到一定规模后，由于产业链配套逐渐完备，资源利用效率提高。横向并购由于双方产业结构接近，会使企业迅速扩大业务范围和生产规模，发挥出单位成本降低，利润相对提高的作用，同时横向并购更易于整合资源，提高生产运行效率。
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第二章 并购案例介绍
第一节 并购双方概况
一、海信视像概况
1969年，海信集团前身“青岛无线电二厂”成立，成立一年后研制了第一台青岛牌黑白电视，开启了海信迈向电视行业的先河。1979年，经过合并组成了“青岛电视机总厂”，1993年，正式采用海信作为集团名和商标名。海信集团作为青岛市属国营企业，从无线电厂起步不断壮大，现在已经成长为包含家电、房地产和it信息系统业务的大型集团。集团下属拥有三家上市公司，分别为海信视像、海信家电和三电控股。在2021年中国企业500强中排名第171位，是黑电行业的领头企业之一。
海信视像科技股份有限公司（简称海信视像），是海信集团最主要的控股子公司，1997年在上海证券交易所上市，证券代码为600060。公司原名为海信电器，最开始只是电视制造企业，经过多年深耕显示技术和研发显示终端，已经逐渐将业务扩展为显示全产业链产品的研发、生产与销售，为了更符合公司战略定位，2019年发布公告更名为海信视像。
海信视像将显示技术作为核心技术，在中国及海外设立多个研发中心，主要研发图像显示和芯片等核心技术，持续地进行产品升级。企业以创新驱动为发展战略，专注于“画质”为产品核心，研发出中国首个视频处理芯片、组建出全国首条液晶模组生产线、国产激光电视以及国产led背光液晶电视，并掌握多项显示行业领先的技术。
海信视像出品的电视已经连续16年来在国内市场电视销量第一，在国内外彩电行业保持头部地位。海信电视品牌注重产品服务、研发创新和市场变化，在智能电视上还搭建了网络云平台，可以提供网络点播、线上会议和线上教育等服务，为提升用户品质贡献了一份力量。
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第二节 并购背景
一、家电企业并购热潮
二十一世纪开始，我国家电企业发展迅速，但是由于国内家电市场渐渐趋于饱和，所以很多家电企业开始走向国外，意在提高营收和扩大市场。然而在国际市场，国产品牌认可度低，并且技术工艺方面与国外品牌相比存在一定的差距，所以家电企业海外发展受阻。同时很多国外家电企业开始衰退，变卖家电业务，这就给了国内企业收购对方的机会。通过并购可以获得对方企业品牌、技术和资源，快速进入海外市场。国内大型家电企业纷纷参与其中，首当其冲的是美的集团，2010年起美的疯狂投资进行技术并购，先后收购了miraco、开利、东芝家电、库卡以及clivet，可以说是马不停蹄地疯狂扩张全球市场。另一巨头海尔先后收购了三洋、斐雪派克、通用电气以及candy，成为近十年来海外并购耗资最高的家电企业。
同时，海信在收购海外公司中也非常积极，2012年和2013年收购了美国两家激光公司，2015年收购了夏普墨西哥工厂，2018年收购了日本东芝tvs和欧洲古洛尼，2021年收购日本三电。海信集团一直将海外市场作为重要业务板块，每一次海外并购都是紧紧围绕自身主营业务而展开的，并购对方都是在当地海外市场具有很大影响力的家电品牌。
二、东芝衰败
东芝作为日本制造的代表企业，曾有过辉煌的历史，不仅半导体领域是日本第一、世界第二，而且很多第一批日产科技产品都是由东芝制造，如雷达、笔记本电脑、dvd等。不仅在技术领域领先，企业经济实力也非常强悍，多次入选世界500强。
随着东芝业务范围的不断扩大，它开始注重电力设施的建设，包括水电、火电以及核电，在市场上发展非常稳定，甚至东芝曾通过在中国的子公司参与过我国三峡输变电工程。在电力行业发展顺利的东芝将重心慢慢倾斜于核能源，2006年斥巨资收购了美国西屋电气，决心大搞核电业务，但是整合过程非常不顺利。接着2008年金融危机，日美企业都受到重创，然后2011年日本福岛发生地震及海啸，致使东芝建设的核电站泄漏，这次事件对东芝影响极大，其核电业务因此受限，原计划建设的项目纷纷停工。金融危机和核电泄漏双重打击之下，东芝收购世界第一核电公司花费的54亿美元不仅打了水漂，而且还为其带来了大额负债和巨额亏损。
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第三章 基于平衡计分卡并购绩效评价体系的构建 
第一节 并购绩效评价体系的构建思路
一、并购绩效与企业战略的关系

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二、评价目标及原则 

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第四章 基于平衡计分卡的并购绩效评价
第一节 财务维度评价 
一、收入增长

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二、成本控制

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第五章 基于平衡计分卡的并购整合建议
第一节 财务维度整合建议
一、制定信用政策加快回款速度
东芝tvs应收账款周转速度慢，海信视像应该为其制定完整的应收账款信用政策，不要再将应收账款粗略地按客户信用风险归类，及时做回款周期追踪和账龄分析。对客户的信用情况做评估，设定信用期间，通过现金折扣的方式鼓励客户提前付款，加快回款速度，提高应收账款周转率，为经营活动更快地注入现金，同时降低坏账发生。
二、加强并购资源整合
东芝tvs资产质量不高，在后续整合过程中，海信视像应该将东芝tvs的资产合理分类，保留优质资产，及时处理落后的机组设备，剥离与产品布局关联度低的资产，进而减少闲置资产和利用率低的资产对整体资产利用效率造成的负面影响。可以将海信智能工厂中所运用的先进制造模式应用于东芝工厂之中，同时对设备进行改造升级，提高资产利用效率。
三、优化资本结构
海信视像为高额债务比例的东芝tvs提供担保，有影响主体公司信用资质的风险。海信视像应该着手优化东芝tvs的资本结构，可以将双方的资产负债做拆分、置换和整合，从而发挥协同效应，同时还可以调整债务结构，以长期债务取代短期债务，来降低东芝tvs的短期偿债压力和资金压力，提高整体流动比率。

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结论
本文研究的案例对象为海信视像并购东芝tvs，通过平衡计分卡对其并购绩效进行评价，得到如下结论：
案例综合并购绩效评分为6.7943分，介于一般与稍好之间。海信视像收购东芝tvs后，不断推动中日团队融合，重塑管理制度和销售流程等措施取得成效，信息系统不断推进建设，并购后仅仅一年东芝tvs便实现扭亏为盈。同时技术优势和渠道资源得到了有效整合，研发能力的增强促成产品的核心竞争力，推动客户满意度提升，市场份额提高，海外收入迅速增长。在并购整合过程中也暴露了一些问题，由于跨国并购整合难度较大，海信视像投入过多资金使得整合费用偏高，对于东芝tvs回款速度慢和举债率过大的问题未能有效解决，资产利用效率降低。
海信视像可以从下列方面提高并购绩效，财务维度上要制定信用政策、处理不良资产、优化资本结构；客户维度上要提高对线上市场的关注，根据不同市场需求做差异化产品；内部流程维度上要调整研发方向、加强成本费用控制、统一售后服务流程；学习与成长维度上要加大培训力度和提高信息传递速度；社会责任维度上要保持公共效益与经济效益的平衡。
并购后的整合是长期工作，针对出现的不足来优化可以提高并购绩效和发挥出更大的协同效应。由于本人能力的局限性，同时切入角度可能与实际情况之间存在差异，但文章能为企业带来一些参考性，有助于未来整合过程的进一步优化。
参考文献（略）