5G背景下Z公司智联网业务竞争战略思考

本文是一篇mba论文，为确保“差异化竞争战略”的有效执行，本论文提出了4项具体实施措施：产品差异化、服务差异化、行业差异化、品牌产异化；接着为了保障差异化竞争战略顺利实施，提出了5项相匹配的职能战略：人力资源管理、产品研发管理、生产质量管理、市场营销管理、品牌战略管理；
第一章 绪论
1.1研究背景
“十三五”期间，物联网相关公司共计60万余家，2016年至2020年间，5年复合增长率达到46.76%。“十三五”期间，物联网产业总体规模、骨干公司数、标准制定数量等指标全部达到规划预期目标，物联网应用部署范围和产业综合实力持续提升。“十四五”规划建议提出，加快数字化发展。重点在于发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，最终打造具有国际竞争力的数字产业集群。
工业和信息化部、中央网信办等八部门联合印发《物联网新型基础设施建设三年行动计划（2021-2023年）》（下称《行动计划》），明确到2023年底，在国内主要城市初步建成物联网新型基础设施，物联网连接数突破20亿。《行动计划》的具体发展目标体现为“五个一”：突破一批制约物联网发展的关键共性技术；培育一批示范带动作用强的物联网建设主体和运营主体；催生一批可复制、可推广、可持续的运营服务模式；导出一批赋能作用显著、综合效益优良的行业应用；构建一套健全完善的物联网标准和安全保障体系 。
2019年6月6日，工业和信息化部向电信运营商正式颁发5g牌照，标志着我国正式进入5g商用元年。5g正在给数字经济带来前所未有的变革，除了运营商之外，来自不同领域的公司都将搭乘5g这趟高速列车，进行数字化转型。不同领域的技术底蕴和思维方式，在5g这一催化剂的作用下，促成各跨界技术、各行业、各公司、各生态的融合和重塑。5g的低时延、大带宽、高可靠、大连接等特性，为物联网、人工智能等美好愿景的实现提供了后盾，为各种跨界融合和跨行业应用提供了支撑。可以预见，大规模的5g网络建设即将启动，面向各行各业的5g服务也蓄势待发。5g时代，是一个技术横向融合、纵向交织的时代。信息革命、工业革命和通信革命，在同一时期汇聚，5g主要是为了服务于“物与物”和“人与物”之间的通信需求。也就是说，人类第一次将“物联网”提升到和“人联网”相同的级别，甚至比“人联网”更高的级别。2020年年初，5g、工业互联网等智能革命阶段的重要领域，在中共中央政治局会议中被着重点名。中央将5g、工业互联网与生物医药、医疗设备并列，在很大程度上凸显了对新技术、新应用的重视，以及5g、工业互联网对国民经济的重要作用。通过加速发展以5g、工业互联网为代表的“新基建”，有利于让资本加速进入实体经济中，让金融更有效的反补产业经济。当前的投资聚焦于高质量发展的领域，以5g、物联网、工业互联网、新能源为代表的“新型基础设施”成为发展重点。
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1.2研究目的与意义
本文以z公司为研究对象，重点研究了z公司智联网业务的竞争战略。基于中美贸易及技术战不断升级、俄乌战争等黑天鹅事件、国内国外市场竞争日趋激烈、产品和解决方案差异化不明显、商业条款不友善的背景下，通过对z公司智联网业务的宏观环境、中观环境和微观环境的充分分析，运用了多个战略管理工具，譬如：efe矩阵、ife矩阵和swot矩阵。进行战略设计，利用qspm矩阵进行战略优化，然后提出战略实施、保障措施以及控制措施。本文的研究针对以产品及方案为主的智联网公司，如何提高公司智联网业务在国内外市场中的竞争能力，分析公司面临的状况、研究公司面对的问题和给公司提供一个可执行的解决方案，有利于提高z公司的管理水平，有利于提升z公司的市场竞争力，对实现z公司智联网业务的健康、稳定、可持续发展具有重要的现实意义。

此外，z公司智联网业务所面临的竞争战略问题在同类型公司中具有一定代表性，所以，本文对于同类型公司在竞争战略的制定与实施方面具有现实的借鉴价值。
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第二章 相关理论与文献综述
2.1相关理论
2.1.1 战略管理理论
在一个公司中，管理者（主要指高层管理者）所追求的目标以及为实现目标所采取的竞争战略对于公司相对于竞争者的市场表现或财务表现具有重大的影响，这就是人们常说的“战略”。公司战略是对公司各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对公司的谋略，都是对公司整体性、长期性、基本性问题的计谋。
战略管理是指公司确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定公司的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠公司内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理基本内涵有：战略管理的主体是公司管理者，不同层级管理者承担不同的战略管理职责；战略管理的目标是取得竞争优势；战略管理的客体是“做什么”和“如何做”，其中，“做什么”涉及目标选择，“如何做”涉及实现目标的路径选择；战略管理的内容是对战略中心命题所进行的质疑、探索、求解。在公司实践中，更多地体现为各层管理者面对具体管理职能问题的质疑、探索、求解；战略管理的过程性。战略管理是动态的过程，而不是静止的状态，其动态性通过目标和路径的不断演化，及质疑、探索、求解的不断循环体现出来。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
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2.2相关文献综述
在谷歌学术上，“竞争战略”一词的点击率约为150万，而“战略管理”的点击率为210万；合并关键词搜索的结果约为110万。战略这个词来源于希腊语的strategy，意思是将军的艺术。战略管理学科起源于20世纪50年代和60年代。在1960年之前，战略主要用于战争和政治，而不是商业。许多公司在20世纪60年代建立了战略规划职能部门，用来制定执行实施计划。彼得·德鲁克（peter drucker）在1954年出版的《管理的实践》一书中谈到了基本的战略问题，他建议在八个方面设定目标，如市场地位、创新、生产力、物质和财政资源、工人表现和态度、盈利能力、经理人表现、发展以及公共责任。1957年，菲利普·萨兹尼克（philip selznick）在谈到海军如何试图将自己与其他军种区分开来时，最初使用了 “独特的能力”一词。他还正式提出了将组织的内部因素与外部环境条件相匹配的想法。这一核心思想在1963年被肯尼斯·r·安德鲁斯进一步发展为我们现在所说的swot分析，即根据商业环境中的机会和威胁来评估公司的优势和劣势。阿尔弗雷德·钱德勒（alfred chandler）认识到在一个全方位的战略下协调管理活动的重要性。在他1962年的突破性著作《战略与结构》中，钱德勒表明，一个长期协调的战略对于赋予公司结构、方向和焦点是必要的。伊戈尔·安索夫在钱德勒的工作基础上，开发了一个网格，对市场渗透、产品开发、市场开发以及横向和纵向一体化和多样化的战略进行了比较。在1965年的经典之作《公司战略》中，他提出了差距分析，以澄清当前现实与目标之间的差距，并制定他所谓的 "缩小差距的行动"。波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森（bruce henderson）在1965年开始的初步工作之后，于1968年写了经验曲线的概念。波特在1985年修订了战略范式，他写道，作为价值链的一部分，组织所执行的流程和活动的卓越表现是竞争优势的基础，从而概述了战略的流程观点。目前对战略管理的理解大多可以追溯到波特的低成本、差异化、聚焦框架。他的概念标志着战略管理领域的一个关键过渡时期，即把组织的具体因素纳入企业绩效的模型。根据波特的观点，公司通过低成本或者差异化来与其它公司区分开来，这两种战略中的任何一种都可以通过将组织的努力集中在市场的某个部分来实现。
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第三章 z公司智联网（aiot）业务外部环境分析
3.1宏观环境分析
3.1.1 政治环境分析 

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3.1.2 经济环境分析 

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第四章 z公司智联网（aiot）业务内部环境分析
4.1公司资源分析
4.1.1 有形资源 

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4.1.2 无形资源 

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第五章 z公司智联网（aiot）业务竞争战略制定与选择
5.1z公司智联网（aiot）业务战略目标体系
5.1.1 公司使命 

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5.1.2 公司愿景

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第六章 z公司智联网（aiot）业务竞争战略实施与控制
6.1竞争战略实施措施
z公司智联网业务差异化竞争战略实施应遵循这4点原则：第一，盈利性；第二，价值创造性；第三，消费者可接受性；第四，不易模仿性。z公司智联网业务差异化竞争战略的实施措施主要包括：产品差异化、品牌差异化、行业差异化以及服务差异化。

6.1.1 产品差异化
z公司在新产品研发方面具有很强的实力，企业内拥有65%的研发人力及多个创新项目组，获得了600余项专利及软著以及多项标准，面向未来，企业有能力开发迭代创新型产品，面对市场，企业具备实现产品差异化的行业竞争优势。
以“乐高思维”搭建aiot的“乐高乐园”。乐高玩具不仅是小朋友的玩具，也是很多大人的兴趣爱好，其魅力在于通过一个个小方块的纵横交错去构建万事万物。在aiot时代，我们也要采取乐高思维将不同的产品模块化，并对产品模块实现快速迭代、延展复用，让我们的客户能根据不同的应用场景自由选择、任意组合，去搭建满足其业务需求的aiot方案。
在pc时代，芯片设计的技术创新很大程度上依赖于晶体管密度的提高和cpu架构的升级；但当数据驱动的aiot时代来临，应用对芯片提出了近乎无止境的大算力需求，这就要求建立全新的芯片发展路径。放眼长远，aiot更为远大的愿景是搭建一个“乐高乐园”。其中，aiot的底层软件基础设施和技术、产品、服务、解决方案等能力，将通过开源开放的方式输出给广大开发者。中小公司和开发者可以用类似搭积木的方式，方便快捷地获取自己所需的“乐高模块”，从而开发出适用不同行业的解决方案。在这个“乐高乐园”里，开发者的产品开发更加便捷和高效，最终用户也有更友好的应用体验。
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第七章 结论与展望
7.1主要结论
本论文是基于z公司智联网业务竞争战略的研究。依据的理论基础主要有企业战略管理理论、市场竞争理论、波特五力模型、产品生命周期理论以及市场定位理论等。研究的方法主要采用了定量分析法和实证研究法，同时结合了案例研究法和定性分析法。整理和收集公司有关智联网业务的各类型各维度的数据以及相关战略管理研究的文献，结合公司主管部门人员的访谈及专家问卷调查，运用归纳法和演绎法对大量内外部数据进行分析和总结。本论文运用pest分析法对z公司智联网业务进行了外部环境、内部环境以及行业和市场环境进行了分析，识别了从宏观、中观到微观环境中，对z公司智联网业务起到关键性作用的因素，运用efe矩阵量化机会和威胁，经问卷调查专家评分为2.92，说明机会大于威胁。同样运用ife矩阵量化优势和劣势，得分2.63，说明优势大于劣势。再运用swot矩阵对机会、威胁、优势和劣势进行组合分析，制定备选战略。最后运用qspm矩阵对备选战略选优，确定“差异化竞争战略”为z公司智联网业务的优选业务竞争战略。
为确保“差异化竞争战略”的有效执行，本论文提出了4项具体实施措施：产品差异化、服务差异化、行业差异化、品牌产异化；接着为了保障差异化竞争战略顺利实施，提出了5项相匹配的职能战略：人力资源管理、产品研发管理、生产质量管理、市场营销管理、品牌战略管理；最后提出了利用平衡积分卡来实现动态风险控制；实施措施的执行、保障措施的落实、风险控制措施的监督管理将有助于实现z公司智联网业务保持持续的竞争优势。
参考文献（略）