A银行G分行基层员工绩效管理优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本论文聚焦a银行g分行基层网点员工的绩效管理问题，以这一较小的视角切入，展开研究。
1绪论
1.1研究的背景和意义
1.1.1研究的背景和选题

人力资源管理论文怎么写

金融行业在促进社会和经济发展方面发挥着关键作用，而银行是金融体系的支柱。全球金融的发展促进了银行业的稳步扩张，商业银行之间的竞争加剧。为了在激烈的竞争中立足，银行有必要增强自身的核心竞争力。在如今的竞争环境中，商业银行要想获得竞争优势，不仅要加强创新和市场层面的开发，同时，也要重视战略人才的培养，这是商业银行实现战略目标的关键。在有效促进商业银行经营水平不断提高的诸多途径中，最重要的无疑是绩效管理，它是提升商业银行基本竞争力的重要途径。建立科学的绩效管理制度，不仅是一个调动员工的积极性的渠道，也能更好地满足银行的战略发展需要，为银行在激烈的竞争环境中脱颖而出打牢基础。大多数商业银行已经开发了绩效管理系统，以不断提高本行的经营能力，满足未来竞争市场的需要。a银行是五家国有银行中历史悠久的一家，它是一家大型的、中央管理的国有银行。中国银行业的创新和发展已经进入了加速赛道，因此，a银行加快了一系列体制、模式和流程的创新。近年来，银行业充分利用金融科技重组和转变发展方式，进一步摒弃了传统的商业模式，大大提高了银行业服务实体经济的能力，a银行也是如此。a银行同时为社会做出了贡献，拓展了业务空间，严格控制风险，提高了运营效率，有效地提高了市场竞争力，加快了国际化进程，充分展现了大行担当和风采。
同时，随着近年来市场经济和科学技术的迅猛发展，数字化浪潮席卷了各个领域，股份制银行如雨后春笋，加速了银行业市场竞争的白热化，a银行面临着前所未有的挑战。绩效管理作为一套更好地实施经营战略和管理人力资源的方法，一直是a银行总行经营战略中非常重要的组成部分。a银行虽然在高层的绩效管理理念上领先于同业，但绩效管理的实践主要限于二级分行及以上，在对基层员工的管理方面还有很大的提升空间。例如，不同网点对员工的考核方案不一致且零散；考核指标的设置不科学且缺乏公平性、考核过程中沟通不顺畅；考核结果的应用仅限于绩效工资和许多其他问题。所有这些问题都会对绩效管理的有效性产生影响。在如今商业银行转型的大背景下，a银行所面临的业务、法规、体制和机制等各个方面的要求都处在快速的巨大变革浪潮中。当前银行员工的年龄逐渐趋于年轻化，学历水平不断提高，价值观念逐渐多元化，员工流失率逐渐上升。如何留住、发展和提高人才的利用效率，已经成为大型商业银行的一个重要问题。
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1.2研究的方法
本文主要采用文献研究法和问卷调查法开展研究。
（1）通过国内外有关企业绩效管理的理论文献的查阅和梳理，包括但不限于国内外有关银行业发展、a银行和g银行分行的概况、战略、愿景、文化和现行绩效管理框架的相关学术文献和报告。在将国内外文献进行归纳和梳理后，提出本文研究的理论框架。
（2）本文采用问卷调查法，对a银行g分行的基层员工进行了问卷调查，使用问卷星通过微信向基层网点员工共发放问卷共计117份，回收的问卷中，有效问卷为102份，占总问卷的87.18%。通过问卷调查，对基层绩效管理的现状和a银行数字化业绩统计平台——员工业绩计量系统（epis系统）的使用情况进行了了解，分析和总结了g分行基层员工绩效管理存在的问题，并对原因进行了分析。根据a银行的绩效管理办法，依托员工业绩计量系统，设计出了能够解决问题的新体系。
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2理论和国内外研究现状综述
2.1绩效管理理论综述
2.1.1绩效管理的相关概念
绩效是指实现目标的程度和实现目标的效果。绩效大致可分为两个层面，即组织整体的绩效和个人的绩效。绩效管理是一套管理理论和技术，组织中的管理者及员工使用它来设定组织绩效目标，制定组织计划，并针对这些目标和计划达成一致的认识，然后有组织地加以应用，通过激励和帮助员工更好地执行，实现组织目标。绩效管理是一种商业管理工具，是人力资源管理的核心，帮助管理者监测和评估员工的绩效，目的是创造一个环境，使员工能够以最有效、最优质的方式尽职尽责。
2.1.2绩效管理的基本流程
绩效管理作为一个动态的过程，是循环往复的。它主要包含四个部分：制定绩效目标和计划，实施绩效沟通与指导，开展绩效考核与反馈，以及应用绩效结果与改进。
(1)制定绩效目标与计划
制定绩效目标和计划是整个绩效管理周期的开始。这个过程涉及到将组织的战略目标与各层级的绩效目标以及各级员工的绩效目标联系起来。确定具体的员工行为要求、需求、进展和标准，明确了管理者和下属的绩效目标，这也是后续绩效考核的基础。其方式是让员工充分理解和接受这些目标。因此，制定目标和行动计划的过程不仅应包括确立原则、确定内容和指标，而且应包括制定程序，通过管理者和员工之间的互动，邀请员工也参与到目标和绩效计划的制定中来，对最终目标进行梳理，将其确定下来，最终实现两者的有机结合。
(2)实施绩效沟通与指导
绩效管理的沟通和指导是指与组织直接领导下的下属就绩效管理的所有方面进行沟通并提出建议或意见，以监督和指导他们实现组织目标。这个过程体现了绩效管理理论中的过程管理的思想。从本质上讲，绩效管理的主要目的是通过鼓励员工提高个人绩效来提高整个组织的整体绩效。因此，一旦设定了绩效目标和计划，在整个实施过程中，管理者和员工之间应该有持续的、互动的交流，确保计划的成功，发现问题并采取及时有效的行动。
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2.2国内外研究现状
2.2.1国外研究现状
国外的绩效管理最早出现在19世纪初期。早期的理论研究中，“绩效管理”的概念尚未形成，学者们更多的在对绩效考核和绩效评估进行研究。costello(1994)认为绩效评估是一个引导所有员工根据战略目标的分配来实现工作目标的过程。peter f.drucker(1954)确认了目标在绩效评估中的重要性，并提出了目标管理的理论。他认为，绩效目标越有意义，越清晰，公司发展得就越好。随着时间的推移，绩效评估理论得到了发展，绩效管理的概念开始出现。首先是出现了学者对于绩效评估缺陷的研究，并据此提出了绩效管理的概念。pamenter(2000)认为，传统的绩效评估缺乏主观性、一致性和实用性，绩效评估应该把重心向员工能力和业绩的有效提升上倾斜。rogers和bredrup(1995)认为，绩效考核过程应该在整个管理过程中进行定义。bredrup随后根据二人的研究结果进行了另一项深入研究，并指出绩效管理过程应该包括三个部分：计划制定、考核完善和考核审查。compell（2014）分析总结了公司的绩效管理系统，并建议在绩效管理中重点关注以下关键因素：员工的技能；员工的述职能力；员工的努力程度；员工的服从性；公司不同团队之间的合作；公司绩效管理水平；员工阐明工作任务的能力；员工的团队协作能力；以及公司的监督和控制体系及领导地位。
然后，学者们聚焦绩效管理，对其的管理过程和阶段步骤进行了研究。baker（2001）指出了绩效管理的计划、绩效管理的实施和绩效管理的反馈是绩效管理理论的三个关键要素，并且对三个要素的各个阶段需要实施的具体任务进行了梳理，这一理论对现代绩效管理颇具参考价值。smith,et al.（2013）发现，引入绩效管理的过程分为以下几个阶段：首先，管理者和员工需经过顺畅的交流，就当年的绩效考核的分配任务达成一致。其次，管理者应当兼顾主观和客观因素，公平公正地对员工的绩效进行评估和评价。
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3 a银行g分行基层员工绩效管理现状及问题分析
3.1 a银行g分行基本情况
3.1.1 a银行g分行概况

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3.1.2 a银行g分行基层员工绩效管理现状

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4 a银行g分行基层员工绩效管理优化
4.1基本原则和目标
4.1.1绩效管理优化的基本原则

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4.1.2绩效管理优化的总体目标

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5 a银行g分行基层员工绩效管理优化措施的实施
5.1 a银行g分行基层员工绩效管理的优化措施的实施流程
本节重点介绍基层网点实施绩效优化管理方案的过程。根据《a银行g分行员工绩效管理暂行办法》，在a银行员工业绩计量系统的基础上，由a银行g分行人力资源管理部门牵头，网点负责制定相应的实施计划，上报审核通过后在全行执行。g分行基层网点根据绩效管理的四大环节，利用360度评价体系促进基层网点的绩效管理优化工作。
5.1.1优化基层网点绩效考核指标
(1)改进绩效考核指标使其更科学合理。
a银行g分行大部分基层网点目前的绩效考核指标都存在缺陷，只是片面根据上级行制定的战略目标，将每一个目标都反映在绩效指标中。但由于实际中每个网点的情况不同，各个岗位的职责也有很大的不同之处，这样的设置方式是非常不科学的。绩效考核指标是可以根据基层网点的情况来进行动态设置的。
根据实际情况，我们可以为每个考核周期制定不同的绩效指标。基层网点应立足于g分行的在各个考核周期的战略发展规划，以上级行下发的任务为基础，来分解制定本网点的任务，并根据任务来制定本阶段的绩效考核指标。上级行的战略规划在本阶段是关键。基层网点不仅要以上级的战略目标为导向，更要结合自身的情况。绩效考核指标具有很强的针对性，设置的绩效考核指标如果与网点实际情况不匹配，不仅无法发挥绩效管理的作用，反而会影响生产力发展，打压员工士气。管理层确定后经员工大会讨论等方式公示给网点员工，公示期过后报上级部门审核通后进行备案。
(2)强化任务分解，细化考核目标。
绩效管理目标确认后，基层网点还需结合员工岗位和本网点的经营计划，为每位员工分配任务，并制定考核表。基层网点的需要将整体的绩效考核指标，明确到每一个员工的身上，让员工知晓自己需要承担的任务。考核目标的细化，在绩效管理中意义重大。绩效考核表需要根据员工的岗位、工作能力等因素进行一个综合的考察，并根据员工的成长及时进行调整。同时，管理层还必须根据网点各项业务的发展情况及时调整员工的考核计划，以提升他们的工作能力。管理层要特别注意考核指标的选取和分数的设置之间的平衡。在绩效管理目标的细化中，员工与管理层的沟通和反馈也很重要。管理层需要有针对性地就绩效考核表与员工进行面谈，记录员工的意见和建议并进行调整，最终达成一致。员工将管理层确认无误的绩效考核表导入员工业绩计量系统后就可以开始执行了。

5.1.2营造平等沟通的良好氛围，做好绩效沟通工作

人力资源管理论文参考

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6总结与展望
6.1论文总结
论文聚焦a银行g分行基层网点员工的绩效管理问题，以这一较小的视角切入，展开研究，得出了以下主要结论。
本文在对a银行g分行多个基层网点员工绩效管理的现状进行调查后发现，目前绩效管理存在以下问题：（1）银行机构层面的考核比较科学，但网点层面对本网点员工的考核还是有欠缺；（2）不同网点对员工的考核方案不一致且零散；（3）考核指标的设置不科学且缺乏公平性、考核过程中沟通不顺畅；（4）考核结果的应用仅限于绩效工资等。
对其原因的进一步分析表明，上级银行给予的重视程度不够、难以准确衡量和考核员工的业绩、分行缺乏成熟和能够有效实施的绩效管理方案、各层级的绩效管理难以有效地衔接、以及分行最基层的情况复杂，难以制定标准和有效实施这几个方面，是导致问题的主要原因。为了解决a银行g分行基层网点员工的绩效管理存在的问题，本文从实际出发，以a银行现有的绩效管理制度和现状为基础，为a银行g分行制定了一套全新的基层网点员工考核体系——360度评价体系。
论文从与上级行绩效管理制度的衔接，依托行内的数字化业绩统计平台——员工业绩计量系统（epis），运用了平衡计分卡来进行考核指标的构建，详细阐述了该体系设计的原则、理想目标和具体内容，以及该体系具体的执行过程。随后，论文从思想、人员、制度和技术四方面分析了g分行在绩效管理优化方面应具备的保障措施。本文提出的绩效管理体系对比原有的管理方式，实现了质的飞越，提升了g分行的数字化运营能力，并且具有很强的可操作性。鉴于银行业的共性，对于同业的绩效管理优化也具有一定的参考价值。
参考文献（略）