基于全面预算管理的贝贝公司绩效考核体系优化探讨

本文根据贝贝公司绩效考核结果应用不明确，绩效考核制度不完整等问题，给出了更为具体的、操作性较强的建议，以期促进被考核者与考核者的沟通交流，进一步提高员工的工作热情，最终实现企业的可持续发展。本文文末则提出了贝贝公司绩效考核的保障措施、包括文化保障、制度保障以及组织保障等，从而为贝贝公司新的绩效考核体系的执行和公司的健康稳定发展具有重要的指导意义。

第 1 章  绪论
1.1  研究背景与研究意义
1.1.1  研究背景
为促进企业加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，2017年，财政部先后发布了《管理会计应用指引第 200 号—预算管理》《管理会计应用指引第 600 号—绩效管理》等多项管理会计应用指引。依照党的十九大关于“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”的要求，2018年，中共中央、国务院正式发布《关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕34 号）,  这是政府部门为了全面推进预算绩效管理的实施，所进行的顶层设计与战略部署，对于推进预算管理制度创新、加强国家治理体系建设、推进治理能力现代化有重要意义。国务院各部门、各级地方政府积极响应。同年 9 月财政部下发了《财政部关于贯彻落实<中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见>的通知》（财预〔2018〕167 号）。随后，包括中央组织部、海关总署、审计署、商务部等 39 个中央部门印发了贯彻落实意见和实施方案。截至 2019 年，已有 29 个省份颁布了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，同时另有 18 个省份的 80 多个地市、县出台了市县级的贯彻落实意见。
量、更具科技含量的实体制造经济迈进的“高要求”时代。“实业兴邦”,一直是实业家们背负的使命和终极目标。制造行业是国民经济的主体,是立国之本和强国之基,是中国经济 70 年乘风破浪的发动机。但随着中国经济进入全方位、多层次的“新常态”，国内外经济形势降速，经济全球化日益加快，伴随信息化、网络化、数据化的来临，在这个发展迅猛的时代，传统行业受到越来越大的冲击。以全面落实预算绩效管理为工作重心，化解绩效管理中所表现出的各种问题，更加利于企业的稳健发展。在企业中，预算管理和绩效管理是两套相互配合，密不可分，相辅相成的管理体系。只有预算管理与绩效管理有效结合，才能更好的帮助企业实现战略目标。
这几年来，童装行业增长速度十分明显。权威统计数据显示，2013年-2017年这四年间，国内童装行业复合增长率高达9.68%，未来三年多将进一步提升至14%，明显高于传统的男女装行业。随着国家开放二胎政策，加上市场需求的推动，未来我国童装市场的规模将达到5800亿元。也有研究发现，虽然在童装行业，巴拉巴拉童装占据着巨大的市场份额，排名第一，但也仅占有5.6%的市场份额，那其他各个品牌市场占有率皆在1%以下，前十大品牌总共几个仅占有了不到12%的市场。由此可知，当前童装行业还有着一定的发展前景，未来竞争将会更加激烈。西南证券研究报告显示，就多家童装上市企业的情况来看，业绩表现欠佳，净利润却下滑，现金流净额下滑，应收账款上升，库存居高不下，存货风险持续恶化，经营风险有所增加。贝贝公司可以通过提升自身的综合管理，建立有效的预算和绩效管理制度，寻求更有利于企业长期发展的管理体系，从而在该细分行业中占有举足轻重的位置，得到长远发展，拥有核心竞争力。
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1.2  国内外研究现状
1.2.1  国外研究现状
1.2.1.1 关于全面预算管理的研究
从概念上来讲，全面预算管理的概念最初诞生在英国，最早可追溯至 13 世纪初，1215 年英皇签署的《大宪法》。资产阶级从此走上了历史舞台，代表资产阶级利益的议会取得了控制政府全部收支的权力，由此英国政府只能每年向议会提交收支预算，由其进行审批。基于这一事实的推动下，英国逐渐形成了国家财政收支预算编制制度。1911 年泰勒提出“科学管理”理论，使更多的企业将各类预算管理理论，比如差异分析、标准成本理论应用于企业经营的管理中。随着第二次工业革命的兴起，美国工业飞速崛起，致使世界工业和经济的重心转移至美国，诞生了一批大型企业，同时滋生出企业管理和经营的诸多问题。1921 年 6 月，美国国会颁布了《预算和会计法》，使预算管理得到普及，控制预算的思想进一步扩大。1922 年，随着《预算》、《预算控制》的出版，标志着企业全面预算管理理论的形成。william r.(2010)认为，企业集团对于全面预算管理要高度重视，为全面预算管理的应用营造出良好的环境，从而在企业的战略管理中，践行全面预算管理理论，凸显该理论在战略管理体系中的首要性，才能保证集团上下目标一致。管理学家 david otley(2010)认为，全面预算管理是一种能把组织中各个核心问题集成于同一框架内的管理控制方法。
从内容上来讲，德国的 lehmaun（1925,1930)出版《工业成本预算》一书，对于企业成本计划进行了探讨，使得成本预算管理理论得到了进一步的完善。美国哥伦比亚大学教授 walter rauthstrauch(1930),提出盈亏平衡点理论，根据这一理论所进行的盈亏平衡点分析法，构成了本量利分析运用的主要内容。自 1930 年，以美国的通用电气公司以及杜邦化学公司等为首的大型企业集团进行运用，得到成功尝试之后，全面预算管理成了各大生产企业的必要管理工具而被国外企业广泛采用，并得到多数企业主的认可。20  世纪  70  年代，零基预算编制法在西方国家兴起，被西方企业界公认为有效管理间接费用的新方法，使预算管理向前跨了一大步。美国哈佛大学教授kaplan(2000)提出，作业成本与预算作业成本制度，优化了全面预算制度，是预算管理更注重准确的细节，并能兼顾差异，预算思维越来越趋近实用和现状，更具有可实施操作性。
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第 2 章  基础理论
2.1  全面预算管理理论
预算管理的理论最初是发端于十九世纪末期的美国，及至二十世纪二十年代，以美国通用电器、通用汽车等公司为代表的部分美国大型企业经过长期实践，逐步构建了一套依照预测对产品流量加以调整并规划的方法，和资源配置的管理程序，并深化发展了预算管理的概念与内涵。二十世纪三十年代至七十年代，预算管理逐渐演变为多职能管理方法，不再仅仅是简单的协调生活和资源配置。来到  二十世纪七、八十年代中期，预算管理逐步演变成了全面预算管理模式。全面预算管理是属于一种系统性工程，涉及到企业的各种生产要素，由全体员工共同参与、并贯穿全部的生产经营环节，企业在全员参与的基础上，用全面预算管理体系来统一调配企业所掌握的资金、人力等所有资源  ，对于预算全过程进行有效的控制，以保障全面预算管理执行效果与效率。全面预算管理以经营预算为依据，推动经营预算与财务、投资与资金等预算相结合。本研究所说的预算为全面预算，也就是包括了公司各种经济业务、全体员工共同参与、实施全程控制的预算。
2.1.1 全面预算管理的主要内容
从具体内容来看，全面预算管理主要包括了日常业务、财务以及专门决策预算等预算项目，实现了对企事业所有活动的全方位管理。其中，在预算管理中，日常业务与财务预算是主要内容，作用十分重要。
（1）在预算管理中，业务预算是基础项目，是针对企业的生产经营所开展的预算。企业所处的行业不同，业务类型存在差异，所以也会采取不同的业务预算方式。将生产型企业和物流型企业相比，他们的基本业务预算就存在明显的差异，多了一项生产预算，但物流业在业务预算中，又更重视经营费用这一项目；投资收益、以及别的业务收支预算皆可视为特殊业务预算，主要衡量的是基本业务活动外，其他专业业务的预算。
（2）财务预算一般包含现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表。用以预测在未来的经营周期内，企业的经营绩效以及收支状况。若是从全面预算角度来看，财务预算可为未来一个预算周期内的会计财务活动提供明确的指引。
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2.2  绩效考核理论
绩效考核理论最早诞生于英国，由美国推广至全世界。绩效考核是绩效管理的一个环节，就是绩效考评主体通过科学的考评方法，基于自身的工作目标、以及绩效标准，对于企业内部各部门、以及员工完成工作情况、目标达成情况和日常表现的评定过程，最终根据绩效考核结果确定各部门和员工的绩效水平，并把结果反馈给部门和员工。在上述过程当中，考核者应该多方面去采集和了解员工的绩效信息，并保持与员工高效及时的交流沟通，以保障考核结果的公平、公正、客观、准确。
绩效考核，就是企业在基于既定的绩效目标，通过统一的标准与指标，对员工在考核周期内的工作业绩做出评价，再基于结果，对他们的工作态度和行为进行正确的引导，促使企业绩效增长。绩效考核，又可称为绩效评价、评估或考评，就是企业将内部某一部门、某一员工对于企业战略目标实现所做出的贡献用一套行之有效的考核指标反映出来，据此来判断企业在这一周期内经营目标的实现情况，员工的工作成绩，以及他们的个人工作能力。
2.2.1 绩效考核内容
绩效考核并不是单一的内容。它是战略、预算、绩效的关系，就像连体的，互相镶嵌的，也是不可以分割的一个过程。即整体的财务管理，只是运营链中的一个点，各个点不可以分割，不可以独立，应该站在整体集团的角度或公司的战略层面、运营层面的高度做到环环相扣，不可出现断点。由战略、预算、绩效等组合，方能串联起整个闭环系统。针对绩效评价体系的目标，其核心在于要把企业的战略目标分解成几个阶段性目标，按照有期限、可衡量的原则，将每个阶段的分解目标进行进一步的细分，从而生成详细的执行任务，以便将目标与绩效评价有机统一起来，同时将管理层的有关风控的理念与执行层的能动性有机结合。企业绩效评价体系的逻辑关系如图2.1 所示。

图 2.1 绩效考核体系关系图

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第 3 章  贝贝公司绩效考核现状及问题分析
3.1  贝贝公司概况
3.1.1  公司简介

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3.1.2  公司人力资源现状

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第 4 章  基于全面预算管理的贝贝公司绩效考核体系优化 
4.1  基于全面预算管理下绩效考核的目标和原则 
4.1.1  基于全面预算管理下绩效考核的目标 

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4.1.2  基于全面预算管理下绩效考核体系优化的原则 

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第 5 章  贝贝公司全面预算管理绩效考核体系的实施与保障
5.1  构建并完善绩效考核制度
拥有完善的绩效考核制度在执行过程中才会体现出考核的公正客观。制度是执行人行为准则。可依据制度，对员工的工作情况做出评价，奖优罚差。同时也是由于有了制度约束，考评人就会减少受主观人为因素影响，严格按照制度去执行，从而使绩效考核发挥其应有之义。为确保绩效考核按预期得到执行，要着意搭建并完善下面几点制度：
（1）建立绩效考核结果公示制度。在制度的制定中，应遵循“公平、公正、公开”这一原则，及时高效的将考核结果透明化公示，接受员工监督考察，是确保考核过程的公开性与透明度的重要一环。针对公示考核的结果，可将姓名、职位、所属部门、以及考核分数等内容进行公告，同时，在具体的考核中，也要对公示信息进行严格的审核，以免人为因素造成的失误或破坏等行为。
（2）建立考核申诉制度。绩效考核申诉制度的良性运转可以更好的保证考核的公平公正公开，化解企业内部矛盾。所以想要使员工保持较高的忠诚度与满意度，贝贝公司要树立以人为本的理念，利用科学实用的员工考核申诉制度，保证员工充分享有审诉权，当他们对考核结果有异议时，有权利向人力资源部门反映。
（3）制定科学的奖惩制度。考核后若无相应的奖励惩罚制度则将导致考核变成纸上谈兵。任何考核体系，都要对于员工的奖惩做出较为明确的规定。贝贝公司在进行奖罚时，后续应该考虑以下三点：首先，以文字的形式具体制定出奖罚规定，规定奖罚的具体要求，如何执行等；其次，保质保量的填报奖惩材料，并且要在绩效考核过程中充分进行检验并积累材料，这样在评价来临时才有足够的依据；最后，事后奖惩制度的兑现，要得到保证。严格按照最初的规定执行，即便在后期发现前期的制度缺乏一定的合理性，但也要按照原规定执行，这样才有利于维护企业形象与威信，激励员工做终身学习的实践者。

图 2.2 全面预算管理与绩效考核关系图

5.2  加强企业文化建设 

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第 6 章  结论
本论文围绕贝贝公司结合全面预算管理实施的绩效考核体系优化，通过对公司目前现状展开分析，并更加灵活的使用相关理论，较为准确的梳理出在目前绩效考核体系中所存在的不足以及问题产生的缘由，并针对诸多问题，提出改进后的方案和企业绩效考核管理的新思路，主要包括以下 3 个方面：
第一，根据绩效考核存在的问题，绩效考核主体不明确，绩效考核方法和周期部科学等实际情况，并针对公司内员工岗位现状进行爬梳，根据员工岗位和职级差异，为各岗位管理人员制定了科学的绩效考核办法以及管理方法，并着重突出根据 kpi 实现人力资源的合理运用。
第二，针对目前绩效考核指标的择取失之模糊，同时考核指标权重的设定缺乏合理性的问题，本文结合贝贝这一公司的现况，重新调整构建了一套更为符合公司实际情况、更为优化科学的绩效考核指标体系。该绩效考核指标体系能够较为准确地反映把不同岗位和不同职级员工的绩效水平，有助于进一步提升企业员工的向心力和核心竞争力。
第三、本文根据贝贝公司绩效考核结果应用不明确，绩效考核制度不完整等问题，给出了更为具体的、操作性较强的建议，以期促进被考核者与考核者的沟通交流，进一步提高员工的工作热情，最终实现企业的可持续发展。本文文末则提出了贝贝公司绩效考核的保障措施、包括文化保障、制度保障以及组织保障等，从而为贝贝公司新的绩效考核体系的执行和公司的健康稳定发展具有重要的指导意义。
参考文献（略）