制造业转型背景下企业并购财务绩效管理分析

本文是一篇财务管理论文研究，本文站在财务视角，以开山股份并购印尼地热为例，通过对开山股份在并购前后财务绩效的变化，总结出影响并购成功的主要因素，从而为我国企业并购行为提供参考。本文的研究结果主要有以下几点：（1）企业并购行为能够控制运营成本，改善企业的规模经济，增加其市场占有率。但是什么时候并购，并购谁，怎么并购，都需要顺应世界发展潮流，国家政策，响应时代的号召，要有长远的眼光，做好市场的预测。同时，制定好企业的发展战略，对自己、对并购对象做好专业的评估，制定出可行性策略。不只要注重财务上的盈利能力，还有战略上的可持续发展能力。（2）本文通过对并购过程中，财务绩效若干问题的研究，对并购过程中问题有了一定的认识。尤其是结合两个国家优势的跨国并购，并购之后的整合是尤为关键和重要的，技术、人员、文化、组织等各方面都需要融合。即使是并购当年产生了较好的财务收益，也并不代表真正实现了成功并购，只是短期的效益。建立长远的目标，保持长期的努力，才能够获得持久的竞争力。

一、 绪论
（一）研究背景
世界性的科技革命和产业变革历史性交汇，以物联网和智能制造为主导的第四次工业革命正在发生，工业 4.0、“中国制造 2025”、信息化和工业化的高层次的深度结合等战略发展思想的出台，形成了全球制造业的宏观发展趋势。我国经济也走向了亟需转轨升级的岔路口，制造业的综合水平得到进一步提升。2016年—2020 年是全面实施“十三五”规划的关键时期，是全面建设小康社会的决胜阶段，是推进结构性改革的攻坚时期，以供给侧结构性改革推进经济在结构调整中增长。随着宏观环境的变化和国家产业政策的出台，传统企业纷纷转型，调整失衡结构，积极响应供给侧改革，去产能去库存，提高生产效率，重构竞争优势。同时，在雾霾问题愈发严峻的形势下，《中国制造 2025》明文规定，应以绿色制造逐步取代粗放制造，减少污染物的排放量，减少资源消耗。《工业绿色发展规划（2016-2020 年）》由工信部于 2016 年 7 月颁布，其中指出至 2020 年，在工业领域的各个环节，都应贯彻绿色发展思想，初步建立工业绿色发展推进制度，绿色制造产业成为经济发展的推动力量，并使之成为全球竞争的新亮点，在工业领域，使得绿色发展综合水平得以明显提升。不论是哪种经济体，在其发展阶段必然经历市场经济全球化环境激烈的竞争，商业存在，商场就存在。转变经营战略，拓展业务范围，寻找新的机遇。

作为一国经济发展的原动力，制造业是该国技术革新的基本源泉。对于任意一个经济体而言，要想呈现出欣欣向荣发展趋势，就需具备一个强大且富有创造力的制造业体系。由次贷危机引发的全球经济危机发生以后，核心经济体均提出了制造业国家战略，不少国家正通过制造业来提升自身的国际竞争力，抢占战略制高点。当前，中国制造业正值转轨升级的核心阶段。在总量方面，我国在成为制造业第一大国的同时，也发生了一些阶段性变化，集中体现在发展速度的不断下降、制造业所占比例不断降低、内部结构发生巨大变化、增长引擎出现重大变化四个方面，使之在面临重大挑战的同时，也迎来了新的发展机遇。为制造业的稳健发展起到了一定推动作用，与我国实现制造强国这一目标、创造力以及全球竞争力的提升、国民经济的稳定发展、我国经济质量以及效率的提升息息相关。开山股份自从 1956 年成立以来，从公私合营到 1994 年的股份制改革，再到 1998年彻底的民营化改制，2003 年的“4211”战略，2004 年的“中国芯”，2009 年的“节约中国”，直到 2015 年“成为一家绿色公司”，一路顺应市场环境，紧随时代发展的脚步，按照发展有序地推进。
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（二）研究意义
1.理论意义
在企业并购方面，其他国家已实现了理论体系的初步构建，但是关于制造业转型升级的海外并购部分仍需完善，本文对现有理论研究成果进行系统整理、研究，能为未来民营公司的财务绩效分析起到一定促进作用，进而在这一领域内，取得大量研究成果。理论层面上，在产业结构优化过程中，行业的转轨升级是微观主体的必然选择，与事物发展、经济结构变化的普遍规律相符。本文所探讨的企业财务绩效评价具有重要意义，以国内外相应文献为参考，选取了从协同效应的角度入手，分别从经营协同、财务协同、管理协同方面科学选取了相应的评价指标，进一步加强了对协同效应的认识，从而找到实现企业协同效应的路径。
2.实践意义
纵观我国并购市场的发展，无论是前期的国有产权并购还是之后的企业上市并购，存在不同程度上的非营利或是短期利益的追求。从企业层面来讲，虽然我们承认动机无优劣，但是放大到社会层面，仅为寻求短期利益的并购将是有损经济发展的。所以，研究开山股份并购印尼地热公司是如何进行优势互补和资源共享以及实现协同效应，可以帮助企业创造价值，可以为其他制造业整合资源进行升级提供可借鉴的经验。专业化的生产能够提升效率，进而使企业利益最大化。
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二、 理论基础
（一） 效率理论与协同效应
效率理论指出，并购行为的实施能使并购双方高效进行生产运营，这是由于实施并购行为以后，双方会形成协同效应，并购的实施能改善两家企业的绩效表现，换言之，在实施并购战略以后，企业之前的运营绩效能得到改善。协同效应主要体现在协同、管理以及财务三个方面。
按照市场势力理论，企业大都会采用并购战略来提升自身竞争力。企业可通过并购来快速增加运营规模，进入新行业，拓展市场，增加市场占有率，进而加强企业自身实力。例如企业可通过并购这一方式来获取被并购对象的营销渠道、生产设施等，企业能快速打开市场，提升市场占有率，并且会因竞争对手被吞并，进而减少竞争对手的数量，使市场竞争的激烈程度随之下降。进而加强了主并公司对于市场的掌握与控制能力，扩大了企业的市场份额，获得利润以后，并购企业可实现长足发展。事实上，并购能起到改善资源分配情况、使行业变得更加集中的作用。
多元化经营理论是企业近期比较热门的一种运营理念，是企业在一些存在一定关系或不相关的行业中，增加市场份额，进而获得更大效益的方案。这一理论指出，企业多样化运营的目标在于充分利用企业资源，在特定时间内，大部分企业都拥有盈余能力，即一些无法充分利用的能力，并且大部分具有价值的资产都被嵌入公司内部，因此企业难以将自身盈余能力出售或出租出去。尽管也存在分开资源，但因交易成本较高，或资源较为独特，企业只能将资源存放于公司内部，采用多样化运营的方式在新行业中使用内部资源，进而获得更大回报。企业的经济效益也会随着多种相关产品的生产而得到改善，由于相关产品品种的新增能节约产品，这种节约存在于完整的生产链中。
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（二） 交易成本理论
科斯提出了交易成本理论，他明确表示，企业是市场机制的替代品，市场与公司可以互相替代。相较于市场价格机制的交易成本，企业可通过内部管理方法来降低成本。交易成本理论指出，并购是由企业对市场协调进行取代而产生的，其目的在于控制交易成本。企业进行的所有业务交易，都需支付相应的交易成本。企业发现通过内部管理来统筹资源，能提升生产力，并且能控制成本，因此企业乐于坚持实施扩张并购。该理论指出，当企业发现通过内部统筹产生的交易成本比市场统筹产生的交易成本低的情况下，企业会通过内部对原料价格、运输成本等进行调节，进而减小交易成本，进而为企业纵向并购行为的进行起到一定促进作用。
该理论通过“内部市场说”的提出，对混合并购的发生进行了描述。对于外部而言，企业的各个部门相当于一个内部市场，如此一来，企业可通过统一管理，将外部市场转变为内部市场，并且合理调配资源，进而获得更大利润。最终，企业可对原有资源进行内部管理，并且无需支付额外成本。企业的内部管理操作能使市场资源的使用效率大幅提升，进而带来积极影响。在实施混合并购以后，企业会生成众多分部门，进而节省各部门的交易成本，为企业混合并购的实施起到一定促进作用。

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三、并购案例概述
（一）并购双方情况简介
1.并购方开山股份

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四、开山股份并购印尼地热公司的财务绩效评价
（一）开山股份并购印尼地热案例分析
1. 经营协同效应分析

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2. 财务协同效应分析

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五、开山股份并购对制造业并购转型的启示
（一）明确企业战略，进行专业的评估
企业制定战略目标，必须考虑各个方面的实际情况，宏观的世界趋势、国家政策，内部的企业各方面的优劣势等，需要管理层全局把握。盲目地随大流，一味地扩张，目标不清晰，资金流跟不上业务流，以及信息流的后滞，都可能导致并购的失败。所以在并购之前，企业应当站在长期经营的角度，选择适合该公司的战略目标来实现企业的可持续经营及价值最大化。财务风险产生的主要原因是企业并购双方之间的各种差异，为了实现经济效益的最大化而进行的风险降低是十分必要的。开山股份在并购期间聘请经纪人、事务所等，在并购考察期间对目标收购公司进行专业的调查取证，进行进一步的资产评估，在并购之前做好准备措施为并购打下坚实的基础。根据财务的状况可以针对并购目标的未来发展状况以及相应的战略措施进行全方面系统的规划总结，聘请专业人员对目标企业做出的评估可以降低财务风险，进行合理预测。

（二）制定可行性策略

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（三）法律手段降低财务风险
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六、研究结论
本文站在财务视角，以开山股份并购印尼地热为例，通过对开山股份在并购前后财务绩效的变化，总结出影响并购成功的主要因素，从而为我国企业并购行为提供参考。本文的研究结果主要有以下几点：
（1）企业并购行为能够控制运营成本，改善企业的规模经济，增加其市场占有率。但是什么时候并购，并购谁，怎么并购，都需要顺应世界发展潮流，国家政策，响应时代的号召，要有长远的眼光，做好市场的预测。同时，制定好企业的发展战略，对自己、对并购对象做好专业的评估，制定出可行性策略。不只要注重财务上的盈利能力，还有战略上的可持续发展能力。
（2）本文通过对并购过程中，财务绩效若干问题的研究，对并购过程中问题有了一定的认识。尤其是结合两个国家优势的跨国并购，并购之后的整合是尤为关键和重要的，技术、人员、文化、组织等各方面都需要融合。即使是并购当年产生了较好的财务收益，也并不代表真正实现了成功并购，只是短期的效益。建立长远的目标，保持长期的努力，才能够获得持久的竞争力。
参考文献（略）

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